La planificación de la sucesión consiste en reforzar su plantilla para que ninguna baja afecte a su negocio. Es el proceso estratégico de identificar y desarrollar el talento interno para cubrir puestos clave cuando los líderes actuales se marchan, ascienden o cambian de empresa.
Una planificación inteligente de la sucesión no consiste en predecir quién se marchará, sino en asegurarse de estar preparado para cuando lo hagan.
Sin una planificación de la sucesión, cada salida se convierte en una crisis. Los equipos pierden el rumbo, los proyectos se estancan y las contrataciones externas necesitan meses para alcanzar la eficacia. Una buena planificación de la sucesión hace que las transiciones sean fluidas y, a menudo, invisibles para los clientes y las partes interesadas.
También se convierte en una poderosa herramienta de retención: los empleados que ven oportunidades de promoción son más propensos a quedarse e invertir en el éxito de la empresa.
Identificación de funciones críticas Identifique los puestos cuya salida tendría un impacto significativo en las operaciones, los ingresos o las iniciativas estratégicas. No siempre se trata de los puestos de mayor rango.
Evaluación y desarrollo del talento Evalúe el potencial de promoción de los empleados actuales y cree planes de desarrollo que los preparen para asumir mayores responsabilidades.
Procesos de transferencia de conocimientos Documente los procesos críticos, las relaciones y los conocimientos institucionales para que no se pierdan cuando se vayan personas clave.
Protocolos de sucesión de emergencia Planes para cubrir inmediatamente las bajas repentinas o inesperadas.
Sucesión de liderazgo: preparar a los líderes de la próxima generación para puestos ejecutivos y de gestión mediante tutorías, asignaciones exigentes y desarrollo del liderazgo.
Sucesión técnica Desarrollar experiencia en habilidades especializadas o áreas de conocimiento que son difíciles de reemplazar externamente.
Sucesión de relaciones con los clientes Garantizar la transferencia fluida de las relaciones con los clientes y el conocimiento de las cuentas entre los miembros del equipo.
Sucesión interfuncional Desarrollar capacidades en todos los departamentos para que las funciones críticas puedan continuar durante las transiciones.
Empezar pronto y planificar a largo plazo La planificación de la sucesión funciona mejor cuando se dispone de entre 18 y 24 meses para formar a los candidatos. Las sucesiones apresuradas rara vez producen resultados óptimos.
Centrarse en el desarrollo, no solo en la identificación Encontrar posibles sucesores es solo el principio. Necesitan un desarrollo específico, exposición a la toma de decisiones y un aumento gradual de responsabilidades.
Crear múltiples candidatos Para los puestos críticos, desarrolle 2-3 sucesores potenciales. Esto proporciona opciones y evita que el plan fracase si un candidato se marcha o no se desarrolla como se esperaba.
Actualizaciones periódicas del plan Las necesidades empresariales cambian, las personas se desarrollan de forma diferente a lo esperado y nuevos talentos se incorporan al equipo. Revise y actualice los planes de sucesión trimestralmente.
Continuidad del negocio Las operaciones continúan sin problemas durante las transiciones de liderazgo, sin interrupciones para los clientes, los proyectos o el rendimiento del equipo.
Desarrollo y retención del talento Los empleados ven oportunidades de promoción e invierten en el desarrollo de habilidades que benefician a la organización de forma inmediata.
Reducción de los riesgos de contratación externa Los sucesores internos comprenden la cultura, los procesos y las relaciones de la empresa, lo que reduce el riesgo de contrataciones externas inadecuadas.
Ventaja competitiva Las organizaciones con una sólida planificación de la sucesión pueden asumir riesgos estratégicos y buscar oportunidades de crecimiento porque cuentan con un liderazgo sólido.
Planes de desarrollo individual Desarrollo de habilidades específicas, formación en liderazgo y exposición a la toma de decisiones estratégicas para los empleados con alto potencial.
Rotación de puestos y asignaciones exigentes Oportunidades para que los posibles sucesores adquieran experiencia en diferentes funciones y establezcan relaciones entre organizaciones.
Programas de mentoría y coaching Emparejar a empleados con alto potencial con líderes experimentados para que les orienten y les ayuden a desarrollarse.
Documentación y puesta en común de conocimientos Recopilación sistemática de información, procesos y relaciones fundamentales antes de que los empleados clave abandonen la empresa.
Ejemplo: una empresa manufacturera identifica que su jefe de operaciones cumplirá los requisitos para jubilarse en un plazo de tres años. Selecciona a dos candidatos internos y les proporciona formación en liderazgo, les permite asistir a reuniones de la junta directiva y les ofrece rotaciones de seis meses por diferentes departamentos. Cuando el jefe de operaciones se jubila, ambos candidatos están cualificados y la transición se produce sin interrupciones operativas.